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Stratégie et risque

Le conseil d'administration joue un rôle important à l'égard de la stratégie. Alors que la direction est responsable de l'établissement, de l'amélioration et de l'exécution de la stratégie, le conseil joue un rôle de surveillance et d'orientation et doit s'assurer de soupeser les risques inhérents associés à cette stratégie.

L'une des responsabilités du conseil d'administration est de définir clairement les attentes qu'il a envers la direction et la stratégie organisationnelle. Il ne doit pas placer la barre trop bas – c'est-à-dire exiger une planification stratégique et laisser la direction développer des initiatives ponctuelles sans tenir compte des objectifs stratégiques ultimes – ni trop haut, c'est-à-dire définir des attentes irréalistes pour l'organisation fondées sur une situation et des ressources statiques. Le conseil d'administration devrait plutôt exiger de la direction une stratégie définie et explicite qui reflète un ensemble de choix et de solutions de rechange et qui expose clairement les conséquences, les compromise et les risques. Le conseil d'administration devrait également exiger que la stratégie soit cohérente – chaque choix mis de l'avant devrait être raisonnable et favoriser la réalisation des autres choix. Les marchés ciblés par l'organisation devraient lui permettre d'atteindre ses objectifs et de concrétiser ses aspirations. Ses plans d'action devraient lui permettre de réussir et d'établir des relations avec ses clients actuels et futurs, et les ressources requises pour mettre en œuvre la stratégie devraient correspondre aux ressources que l'organisation possède ou sur lesquelles elle pourra compter à l'avenir.

Le conseil d'administration a également la responsabilité d'évaluer de manière appropriée la stratégie de l'organisation et les risques inhérents. Il ne peut se permettre de donner son aval aux propositions de stratégie de la direction sans en avoir fait une évaluation – c'est-à-dire sans avoir posé des questions ou demandé des précisions. D'autre part, le conseil ne devrait pas être le moteur du processus stratégique, ce qui se produit lorsque les administrateurs cherchent à définir la stratégie et à défendre son orientation au lieu de se limiter à poser des questions constructives sur la stratégie, les hypothèses sous-jacentes et les risques.

Si le conseil n'est pas satisfait de la stratégie proposée par la direction, sa responsabilité consiste à demander à la direction de retourner à la table de travail et d'améliorer la stratégie; le conseil ne doit pas assumer le role de la direction à cet égard.

Le conseil d'administration et la direction doivent interagir de façon productive pendant l'élaboration et le peaufinage de la stratégie. Il devrait y avoir une certaine évolution dans leurs échanges. Les aspects de la stratégie et les questions traitées devraient évoluer avec le temps afin que leurs échanges puissent porter sur différents aspects de la stratégie et gagner en qualité. Pour que l'échange soit fructueux, les questions posées par le conseil devraient être légitimes et permettre de faire avancer la stratégie; elles ne devraient pas être posées pour épater la galerie ou faire étalage de son savoir.

En tant que principal responsable de la surveillance des risques, le conseil d'administration a également la responsabilité de définir l'appétit de l'organisation pour le risque. Les attentes du conseil en ce qui concerne la stratégie, y compris les échanges avec la direction, devraient être définies en fonction des risques auxquels l'organisation et les parties prenantes sont exposées, compte tenu de leur gestion par la direction et des mesures d'atténuation qui sont prises. Le conseil doit évaluer les divers secteurs de l'organisation et les risques qui y sont associés, et évaluer l'incidence de différents scénarios sur ces secteurs – par exemple, l'incidence qu'aura le fait de cesser certaines activités ou d'entrer dans un nouveau marché sur le panier de risques de l'organisation.

Dans un monde ponctué par la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté, la direction et le conseil tendent à systématiquement sous-estimer le risque associé au maintien du statu quo – l'orientation actuelle et l'identité de l'organisation – et à surestimer le risque qu'il y a à faire les choses différemment. Ce n'est pas parce que les risques associés aux activités courantes sont connus que ces risques sont moins importants que les risques auxquels une organisation s'expose en faisant quelque chose de différent.

Bien que l'établissement d'une stratégie puisse poser un plus grand défi que dans le passé, le risque auquel l'organisation s'expose si elle omet de le faire est encore plus grand. Le conseil d'administration devrait être en contact régulier avec la direction, visiter les unités d'exploitation, rencontrer la direction et faire appel à des experts du secteur et des experts techniques pour mieux comprendre, évaluer ou remettre en question les choix stratégiques proposés par la direction et les hypothèses sous-jacentes.


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