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Réputation​

Comme l’économie d’aujourd’hui est de plus en plus interconnectée, une atteinte à la réputation peut rapidement devenir virale, même si l’entité n’a commis aucun acte répréhensible. La gestion des risques d’atteinte à la réputation est donc hautement prioritaire.

La réputation d’une organisation est l’un de ses actifs les plus précieux; selon une étude réalisée en 2012 par le World Economic Forum, en moyenne, environ 25 % de la valeur marchande d’une entreprise est directement liée à sa réputation. Elle est aussi un actif incroyablement fragile : une solide réputation bâtie au fil d'années d'efforts soutenus peut être détruite pratiquement du jour au lendemain, surtout dans notre monde interconnecté où les clients, les activités, les chaînes logistiques ainsi que les parties prenantes internes et externes d'une organisation se retrouvent aux quatre coins du monde.

Les défaillances telles que les problèmes financiers ou stratégiques nuisent généralement à la réputation d'une organisation. Des produits défectueux, de mauvaises conditions de travail, des dommages causés à l'environnement, de la fraude ou de la corruption et d'autres types de problèmes peuvent avoir des répercussions sur la réputation. Il arrive souvent que l'atteinte à la réputation soit démesurée par rapport à l'événement déclencheur. Par exemple, les organisations sont tenues de divulguer les cyberattaques; ainsi, même un incident relativement mineur ne touchant que les dossiers de quelques clients ou de l'information secondaire peut rapidement attirer l'attention des autorités de réglementation et soulever une vague de réactions négatives en chaîne dans le public.

L'atteinte à la réputation peut aussi découler de facteurs externes sur lesquels l'organisation n'a pas de contrôle direct, comme la faillite d'un fournisseur ou d'un partenaire, des attaques menées par des concurrents ou encore des catastrophes naturelles ou autres.

En cette époque de médias sociaux, une atteinte à la réputation peut devenir virale, même si l'entité n'a commis aucun acte répréhensible; tout peut être le fait d'une simple perception de comportement inapproprié, voire de récriminations d'une ou deux personnes. De telles attaques peuvent avoir un effet d'entraînement, créant d'autres risques, qui ont généralement des répercussions sur le chiffre d'affaires et la valeur de la marque, et qui doivent être atténués.

On ne s'étonnera donc pas de constater que près de 90 % des dirigeants interrogés par Forbes Insights en 2014 pour le compte de Deloitte ont affirmé que le risque d'atteinte à la réputation représentait leur principal défi. Comme ce risque est très important, les répondants estiment que la responsabilité de sa gestion doit être dévolue aux plus hauts échelons de l'organisation : la haute direction et le conseil.

Compte tenu de la rapidité à laquelle les problèmes touchant la réputation peuvent prendre de l'ampleur, de nombreuses organisations cherchent à s'outiller adéquatement afin de gérer ce risque. À cette fin, la technologie — comme les outils d'analyse de données et de suivi de l'image de marque — peut aider à cerner les éléments cruciaux pour l'organisation et sa réputation de même qu'à se tenir au courant de ce qui se passe chez ses concurrents ou ses partenaires commerciaux, ou ailleurs dans son secteur.

D'autres parties peuvent également être en mesure de signaler la présence de problèmes. Les analystes et les investisseurs peuvent exprimer ce qu'ils perçoivent de l'organisation par comparaison avec ses pairs. Aussi, comme les clients constituent l'un des plus importants groupes de parties intéressées à la gestion du risque d'atteinte à la réputation, les organisations doivent porter une attention constante à leurs points de contact avec la clientèle, comme les centres d'appels, les établissements ayant pignon sur rue et les autres canaux de communication, afin de prendre le pouls de leur clientèle.

Les organisations prennent également des mesures à l'interne pour renforcer leur capacité de détecter et d'atténuer les problèmes liés à la réputation. Par exemple, un programme de dénonciation efficace peut aider à identifier des problèmes susceptibles de porter atteinte à la réputation de l'organisation. Certaines organisations envisagent de nommer un responsable de la gestion quotidienne du risque d'atteinte à la réputation. La mise en œuvre de stratégies de gestion de crise, ce qui comprend la planification à l'aide de scénarios de risque et la mise en pratique de plans d'intervention, peut également aider l'organisation à faire preuve d'une plus grande efficacité pour résoudre rapidement les problèmes liés à sa réputation, dès qu'ils surgissent.

Le rôle du conseil est de superviser la direction et l'organisation et de les aider à comprendre les risques potentiels d'atteinte à leur réputation associés aux décisions stratégiques. L'éclairage externe fourni par les administrateurs indépendants est utile à cet égard. Dans certaines organisations, la direction présente la stratégie en modélisant différents moyens d'action puis en analysant les risques et les occasions ainsi générés selon les divers scénarios. Le conseil participe également activement à la discussion en fournissant son point de vue et des commentaires qui peuvent avoir une incidence sur la stratégie de l'entreprise et sur les risques et les occasions connexes.

Les organisations doivent également comprendre tous les paramètres qui entrent en jeu dans leur environnement de risque. Une fois qu'un événement leur est publiquement associé, même sans fondement juridique, leur réputation peut en souffrir. C'est pourquoi bon nombre d'organisations répertorient les principaux risques dans le cadre de programmes globaux, selon divers niveaux — par pays, par niveau hiérarchique, par unité d'exploitation, etc. Le conseil devrait demander à la direction de lui communiquer son programme sur les risques et de lui faire part de son évaluation de la situation à cet égard; il devrait également prévoir discuter du risque d'atteinte à la réputation au moins une fois par année.